麻辣燙，中餐的救命稻草？

在經(jīng)典的高收視美食節(jié)目《舌尖上的中國3》中，央視團隊遠赴四川樂山牛華鎮(zhèn)、花了近8分鐘來講述關(guān)于麻辣燙的美食故事。

但其實麻辣燙在大多數(shù)時間里，都只是中餐浩瀚海洋里的一座小島。如果把時間拉回到楊國福夫婦創(chuàng)業(yè)的二十年前，就會看到這種街邊小吃只能與“麻辣”、“臟亂差”、“便宜”等詞匯聯(lián)系到一起。

　　如果當時有人說麻辣燙可以做成一個全國連鎖餐飲品牌，甚至上市，大概是要被質(zhì)疑甚至嘲笑的。

　　這一切如今幾乎要實現(xiàn)了，楊國福麻辣燙正走在上市的路上，并且楊國福要賺的不僅僅是麻辣燙的錢，還要加上整條供應(yīng)鏈上更豐厚的利潤。顯然這是一個相當符合資本口味的故事。

　　01、加盟環(huán)節(jié)先賺一道

　　“中餐供應(yīng)鏈蘊含了很多可能性，因為它是多維的、縱深的，整個供應(yīng)鏈條的很多環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生出增值內(nèi)容?！?br />
　　采用連鎖加盟方式經(jīng)營的中餐企業(yè)數(shù)量雖多，但大獲成功者寥寥。以至于在中式快餐連鎖領(lǐng)域有一句笑談，“中餐館的腳大多塞不進麥當勞的鞋子。”

　　據(jù)CCFA&華興資本《2021年中國連鎖餐飲行業(yè)報告》數(shù)據(jù)顯示，2020年中國餐飲連鎖化率為15%，而在2006年之前也才不過10%，可見其發(fā)展速度之緩慢。

　　麻辣燙是這個緩慢進程中跑得快的選手之一。從2005開始，楊國福開始走連鎖加盟的路線，近十年間其連鎖加盟店翻了6倍，達到全國6000家店，遠超目前麥當勞、必勝客等在中國的數(shù)量。

　　按照目前楊國福全國6000家門店的規(guī)模，按照2.79萬元/12年的加盟費、10萬元左右的裝修費、5萬元的設(shè)備費、2萬元的新店一次性食材費來看，這些門店是否賺錢盈利還不能確定，但楊國福已獲得10億元以上的收入。

　　這還不包括供應(yīng)鏈工廠后續(xù)的向加盟商持續(xù)配送主料、調(diào)味料、輔材等收益。

　　另外，楊國福的加盟費用里面還包括有2萬元的可退保證金的。這對于楊國福來說也可視為一部分流動資金，免利息使用，并且有可能會在加盟店關(guān)店時因各種原因扣除一部分。

　　除了收取加盟費、裝修費、設(shè)備款等之外，楊國福自建物流基地和供應(yīng)鏈工廠，通過工廠和多個物流中心，向全國的加盟店輸送麻辣燙原材料。

　　從市場規(guī)模擴張的角度，張亮輕資產(chǎn)的外采管理模式，有利于盡快做大市場規(guī)模，但依托加盟費收入的盈利模式，在簡化管理成本的同時，也限制了營收規(guī)模和利潤空間。

　　相比之下，楊國福營收結(jié)構(gòu)中有80%以上來自于向加盟商銷售食材和調(diào)味料等，且楊國福仍不斷增加對供應(yīng)鏈工廠和物流配送的投資。早在2018年，楊國福的貿(mào)易服務(wù)業(yè)務(wù)板塊（負責(zé)供應(yīng)鏈和供應(yīng)商采購配送）規(guī)模就已經(jīng)做到一年15億。

　　一位投資人向巨潮表示，中餐供應(yīng)鏈蘊含了很多可能性，因為它是多維的、縱深的，整個供應(yīng)鏈條的很多環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生出增值內(nèi)容。更吸引人的是，它具有資本市場十分看重的可持續(xù)性與成長性。

　　楊國?？焖偌用四Ｊ?多元盈利結(jié)構(gòu)，不僅實現(xiàn)了快速發(fā)展，也在一定程度上減少了對融資需求。

　　蔬菜和醬料不僅可以使用在麻辣燙上。串串香、冒菜甚至火鍋等品類也同樣是楊國福供應(yīng)鏈拓展等方向。

　　大多數(shù)餐飲供應(yīng)鏈的優(yōu)勢在于to b端的客戶粘性，而楊國福天然就與加盟商是深度綁定且供貨方面具有強大的決策權(quán)和掌控力，這意味著定價權(quán)。

　　02、醉翁之意在供應(yīng)鏈

　　有不少海外企業(yè)早已玩透了門店（包括加盟和自營）+供應(yīng)鏈模式。

　　楊國福證明了麻辣燙小吃是一項能夠發(fā)展為中餐加盟+供應(yīng)鏈的好生意。

　　在2020年時，楊國福的生產(chǎn)中心年產(chǎn)量已達到13800噸，可供1.2萬家門店使用。

　　除了新鮮的食材，需要加盟商自行就近采購，其他的鍋底類、主食類、肉制品、菌菇類、豆制品類、海產(chǎn)類、竹筍類、海鮮類、速凍成品/半成品，油炸物等以及各類調(diào)味制品均可由楊國福提供。

　　只要企業(yè)不斷精進自身的產(chǎn)品研發(fā)和制造能力，麻辣燙供應(yīng)鏈上的生意可以說是源源不斷的。以千味央廚為例，它很早就開始布局餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域，2003年推出爆款芝麻球，并在2012年，單靠芝麻球一款產(chǎn)品就實現(xiàn)了銷售過億元，后續(xù)又推出了安心油條等人們熟知的產(chǎn)品。

　　截至2021年，千味央廚的產(chǎn)品SKU就接近400個，產(chǎn)品矩陣涵蓋油炸類、烘焙類、蒸煮類、菜肴類及其他四大類。

　　盡管楊國福與千味央廚已成為戰(zhàn)略合作伙伴，但鑒于其中巨大的市場，不排除楊國福拓展供應(yīng)鏈上游業(yè)務(wù)的可能，畢竟下游加盟商市場已經(jīng)非常穩(wěn)固。

　　其實，有不少海外企業(yè)早已玩透了門店（包括加盟和自營）+供應(yīng)鏈模式。

　　例如，在7-eleven、羅森的創(chuàng)立初期，很多食材都是由別人提供，但無法保證品質(zhì)、收益也不高。之后他們都投入大量時間和資金，從事食品研發(fā)和供應(yīng)鏈建設(shè)。

　　目前羅森和7-eleven自有品牌已分別占到了整個加盟門店銷售總量的50%和60%以上。自有品牌的利潤率不僅比外采的利潤率高，品質(zhì)也更有保證，客戶對品牌的認可度也會更高。

　　再比如，Costco成長速度和盈利能力遠超過沃爾瑪（Walmart）、塔基特（Target）等國際零售企業(yè)，其長期盈利的核心競爭力是：區(qū)別于傳統(tǒng)零售商的賺取供貨商與消費之間差價的特有供應(yīng)鏈商業(yè)模式，生產(chǎn)且銷售大量Costco自有品牌產(chǎn)品。結(jié)合Costco會員體系，將自有品牌打造成“提高客戶粘性和復(fù)購”的“抓手”賺取更多會員費，實現(xiàn)高收益。

　　當然，在基數(shù)龐大、魚龍混雜的餐飲市場中，工業(yè)化和規(guī)?；恢笔莻€難題，市場上有大量的失敗案例。更近的一個例子就是海底撈。

　　財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，其2021年上半年的銷售成本、員工薪酬、折舊攤銷加總就已經(jīng)有178.33億元之巨，這背后是海底撈所推崇的產(chǎn)業(yè)鏈廣覆蓋模式。

　　高額的成本和規(guī)模巨大的員工數(shù)量，倒逼著海底撈去提升商品價格，以至于出現(xiàn)了幾根腐竹賣到幾十塊錢這種極端情況。

　　相比之下，楊國福相當于把員工、開店等成本都通過加盟的方式外包出去，相關(guān)的成本都被分攤到數(shù)以千計的加盟商身上。

　　在通過加盟收取一部分費用之后，楊國福還通過后續(xù)對加盟門店食材的銷售進一步賺取利潤。如果說加盟是一次性獲得收入的話，食材的銷售就是賺門店經(jīng)營細水長流的錢。

　　可以看到，加盟商+供應(yīng)鏈的組合，可稱得上是中餐工業(yè)化非常重要的實現(xiàn)路徑之一，成本比海底撈的自營模式低得多。

　　同時，這也是對于楊國福品牌價值、加盟體系、食品安全控制的巨大考驗。

　　03、難被資本認可的中餐

　　如果資本奔著餐廳的盈利去考察一家餐飲企業(yè)的話，大概率會敗興而歸。

　　A股面對餐飲類企業(yè)的上市一直非常嚴格，投資人對餐飲行業(yè)興趣不大有諸多原因：收入成本確認難、標準化難、連鎖品牌少、食品安全問題難解等。

　　特別是連鎖加盟，一旦某個加盟店的食品安全出現(xiàn)問題，那整個品牌都會受到牽連。在餐飲品牌的加盟體系中，這是非常容易出現(xiàn)的問題——加盟者的能力、水平天然參差不齊，品牌方也難以對其實現(xiàn)細致、徹底的約束。

　　實際上，楊國福的食安問題也從未間斷過。據(jù)2022年1月北京消協(xié)公布的一組數(shù)據(jù)，自2021年10月食品安全大檢查以來，在北京食品安全問題門店數(shù)量排名中，楊國福麻辣燙以17家門店排名第三，張亮麻辣燙則以15家門店數(shù)量排名第四。

　　對于任何餐飲企業(yè)而言，這都是持續(xù)困擾企業(yè)發(fā)展的實際問題，很難完全杜絕，站在資本的視角，這意味著品牌資產(chǎn)的安全性難以保證。

　　A股目前已經(jīng)上市的餐飲公司，包括廣州酒家、全聚德等，大多數(shù)屬于國資控股，國資實際上為資產(chǎn)的安全性“上了一道鎖”，但即便如此，這些上市公司的表現(xiàn)也普遍不好。

　　在港股市場，海底撈作為龍頭企業(yè)的發(fā)展，一度給整個產(chǎn)業(yè)帶來了巨大的希望——九毛九等公司也隨之被更多追捧。

　　但隨著海底撈疫情擴張戰(zhàn)略的失敗，其極高的市盈率開始自由落體式滑落，市場對其的判斷回歸到了一家常規(guī)意義上的“火鍋餐廳”，不再將其視為能夠一統(tǒng)火鍋江湖的標桿性企業(yè)。

　　海底撈的崛起，以及受到資本市場熱烈追捧的過程，可以看做餐飲企業(yè)在資本市場中探索的1.0時代。

　　如今1.0時代的熱情已隨海底撈的觸礁而消散，但在過去幾年中，安井食品、千味央廚為代表的預(yù)制食品、頤海國際為代表的調(diào)味料公司，本質(zhì)上都是餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)。麻辣燙將這種品牌+供應(yīng)鏈模式徹底顯化，相當于是給資本市場講述了一個新的故事。

　　除了不可控的“非標準化”和“無品牌”等問題，資本不待見中餐的阻礙還在于中餐連鎖普遍薄利多銷，即凈利潤偏低且波動較大。

　　一組已上市餐飲企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)對比可以更深入說明問題：全聚德連續(xù)多年虧損，2018年-2020年近三年平均凈利率為-9.72%，國際天食（原名小南國）近三年平均凈利潤為-22.77%。廣州酒家近三年平均凈利率為13.96%。

　　為何三家同樣做傳統(tǒng)中餐連鎖的企業(yè)營收狀況懸殊較大，其中一個原因在于，廣州酒家的營收結(jié)構(gòu)與前兩家不同：廣州酒家有自己的食品加工制造公司且80%以上的利潤貢獻來自于食品制造（如速凍食品等）、而非傳統(tǒng)意義的中餐餐飲。

　　全聚德約70%的收入來自餐飲，商品銷售占比不到1/3。國際天食（97%以上的收入來自餐廳經(jīng)營，2%左右的收入來自包裝食品銷售）。而中餐火鍋業(yè)的天花板——海底撈，雖然近三年平均毛利率高達57%以上，平均銷售凈利率也僅有6.54%，2020年更是凈利潤暴跌86.80%，凈利率低至1.08%

　　資本不僅看中規(guī)模，也看中盈利。但透過上述數(shù)據(jù)分析可知，如果資本奔著餐廳的盈利去考察一家餐飲企業(yè)的話，大概率會敗興而歸。

　　但如果是給幾千家品牌餐廳提供供應(yīng)鏈服務(wù)（而且還享受自家經(jīng)營權(quán)）的企業(yè)呢？那投資者大概率是可以跳出投資餐飲的思考框架的，這對于楊國福來說是好事。